Замедление роста в мясоперерабатывающей компании "Рамфуд" посчитали бы за счастье: это позволило бы без спешки оптимизировать бизнес-процессы. Но предпринимательский азарт не дает отказаться от предоставляемых рынком новых возможностей.
Владелец и генеральный директор "Рамфуда" Михаил Керштейн слегка опешил и не сразу нашелся с ответом, когда я задала ему прямой вопрос: продаст ли он свой бизнес, если все станет совсем плохо. Видно было, что такой вариант будущего компании он даже гипотетически не рассматривал. Между тем вопрос вроде бы вписывался в логику разговора: в нем то и дело всплывали обстоятельства, осложняющие развитие отечественных мясоперерабатывающих предприятий. Складывалось впечатление, что все играет против них: от подорожания сырья и дефицита на рынке рабочей силы до кризиса в финансовой сфере. Да и специалисты утверждают: именно из-за сложной ситуации в отрасли в скором времени большинство российских средних предприятий, каким является и "Рамфуд", станут жертвами поглощений.
Но, как оказалось, компании "Рамфуд" не впервой отказываться от очевидной логики, диктуемой внешними обстоятельствами, принимая решение о развитии. Похоже, именно поэтому она и попала в экспертовский рейтинг отечественных компаний-"газелей". Благодаря этим решениям компания не раз уходила от лобовой конкуренции на рынке, высвобождая тем самым ресурсы для развития. И сейчас Михаил Керштейн, осознавая все внешние угрозы, готовится к прорыву. Предпринимаемые им шаги говорят о желании превратиться из игрока на локальном рынке колбасы и мясных деликатесов в межрегионального игрока с широким ассортиментом мясной продукции.
— Ваша фирма длительное время растет темпами, существенно превышающими отраслевую норму. Ставили ли вы перед собой такую задачу или это побочный результат успешного достижения других целей?
— Темпы роста для нас никогда не были самоцелью. С середины 90−х бизнес развивался скорее как ответ на внешние воздействия, просто искали способы выживать. Начинали мы с импорта мясного сырья. Постепенно на этом рынке стали появляться игроки, имеющие так называемый административный ресурс, позволявший экономить на затратах при импорте. У нас же такого ресурса почти не было. Из-за этого нам пришлось переходить в более сложные ниши. Пока все ввозили мясо птицы, мы стали импортировать свинину и говядину. Когда все перешли на замороженное мясо, мы стали работать с охлажденным. Помню, когда мы ввозили первые партии охлажденной бескостной говядины, на таможне устраивали показательные экскурсии: тогда никто не мог себе представить, что охлажденка может сохраняться в вакууме столько времени, сколько нужно, чтобы доставить ее из-за границы в Россию. А сейчас уже никому не кажется странным, что она выдерживает до 120 дней хранения и завозить ее можно даже из Аргентины. Так, переходя из ниши в нишу, мы в 2003 году и пришли к производству. В тот момент колбасный рынок еще не стагнировал, как сейчас, когда мысль инвестировать в производство посетила других импортеров. Мы же при первых признаках стагнации вышли на смежный рынок — рынок мясных замороженных и охлажденных полуфабрикатов. Его рост я бы оценил процентов в двадцать пять в год. Вкладываться в колбасу сейчас достаточно рискованно, надо перестраиваться, иначе окажешься в арьергарде. Хотя, переходя из ниши в нишу, некие стратегические ориентиры мы перед собой имели.
— Какие?
— У нас всегда было стремление оказаться островком стабильности на нестабильном рынке. Отсюда целый ряд решений как в ответ на внешние обстоятельства, так и в отношении внутренней организации бизнеса. Так, мы поддерживаем в некотором роде натуральное хозяйство, небольшую вертикальную интеграцию: от поставок сырья до производства. Что касается производства, то мы очень серьезно подошли к тому, чтобы параллельно с его организацией учиться правильно управлять и правильно учитывать. Потому что как только мы поглубже в него нырнули, то сразу поняли: либо оно эффективное и счетное, либо оно не выживет. Если просто гнаться за объемами, прибыль не гарантирована: рынок то дает возможность заработать, то нет. Так что пришлось копать в глубину, отсюда постоянная прибыльность производства.
Наконец, мы с самого начала поставили перед собой задачу качества. Причем качество понималось не само по себе: дескать, наша продукция будет самой вкусной. Достижение такой цели маловероятно. Нам было важно поставить дело так, чтобы покупатель каждый день, приходя в магазин и приобретая колбасу, понимал, что это одна и та же колбаса. Когда мы начинали производство, такая постановка вопроса была очень актуальна. Многие производители брали курс на удешевление, пытались оптимизировать свою экономику за счет покупателя. А мы сразу решили: какого качества мы колбасу запустили, такого качества будем добиваться всегда. Колбаса не тот продукт, чтобы быть дешевым, и мы никогда не делали дешевую колбасу. И такая стабильность сработала: в 2004–2005 годах мы крепко сели на этот рынок. При этом не могу сказать, что мы так уж сильно боролись за него, предпринимая какие-то особо успешные маркетинговые ходы. Скорее, это продукт сам себя продавал, а не мы виртуозно выходили на рынок. К сожалению.
— Вы не боитесь давления рекламы, в том числе телевизионной, которую ведут федеральные бренды?
— К рекламе я скептически отношусь. Конечно, с ее помощью можно раскрутить бренд, но вопрос, стоит ли это таких денег. Я смотрю, что происходит на рынке после массовых реклам. Иногда ничего не происходит. Ощущение такое, что из пушки бьют по воробьям, если при этом не предпринимается каких-то других активных шагов на каждом локальном рынке, если это не влияет на работу с дистрибуторами, с представителями. На мой взгляд, надо не только раскручивать бренд, а действовать системно. Есть, скажем, локальные игроки, которые ведут себя активно и нагло: меняют схемы работы с дистрибуторами, параллельно с дистрибуторами выводят собственных торговых представителей, улучшают распознаваемость продукта, воздействуют точечной рекламой на покупателя непосредственно в местах продаж, хотя и демпингуют тоже. Вот этих игроков мы чувствуем.
Без политики лучше
— Говоря о нестабильности рынка, что вы имели в виду?
— Нестабильность связана с сырьем. Очень много политизированности в этой отрасли. На самом деле мясной бизнес политизирован везде: в Европе, в Южной Америке, в Северной Америке. Но у нас из-за неловких движений регулирующих органов случаются такие скачки в цене, что, кажется, еще чуть-чуть — и рынок не переживет. Взять квоты на импорт. Сейчас уже ни для кого не секрет, что везем мы охлажденную говядину в вакуумной упаковке из Европы. Это раньше можно было сказки рассказывать, что говядина российская. Ну нет ее, российской говядины! Значит, нельзя все время менять правила расчета квот или даже пугать этим. А сейчас активно обсуждается очередное изменение расчета импортных квот. Далее. Если правила объявлены, то они должны работать всегда и для всех. Есть правила, которые работают выборочно: хотят — работают, хотят — нет. Из-за этой неопределенности чувствуешь себя сидящим на сковороде: то ли зажгут под ней конфорку, то ли нет. Неприятно, что на тебе все время будто тренируются: сейчас мы тут подкрутим, посмотрим — ага, дышит еще, еще подкрутим.
В себестоимости колбасы две трети приходится на сырье. Мы на 85 процентов работаем на охлажденном сырье, поэтому напряженность с сырьем ощущаем раньше всех. На охлажденном сырье складов не сделаешь, оно стухнет раньше, чем ты дождешься выгодной конъюнктуры. Это с замороженным мясом можно поиграть. Соответственно, нам приходится реагировать на рост сырьевых цен первыми. Это всегда проходит очень нервно, так как торговля воспринимает это в штыки. А что делать?
— На чем тогда можно строить стабильность?
— Есть стабильный спрос, это спасает, поэтому живы еще. Хотя, как я уже говорил, по колбасе, по крайней мере в Московском регионе, рынок близок к стагнации. Но спрос на колбасу дополняется спросом на другие мясные продукты, который в последнее время растет стремительными темпами. В 2003 году потребление мяса на душу в России составляло 52 килограмма, а сегодня уже 64. В европейских странах этот показатель находится на уровне 80 килограммов. И мы дойдем до этой планки по мере роста покупательной способности. По ментальности-то мы нация мясоедов: климат холодный.
— А по сырью вы не ожидаете в будущем стабилизации рынка? Положим, говядину пока тяжело производить в России, но в рамках национальной программы развивается свиноводство. Говорят, что намечается даже перепроизводство и следует ограничить импорт.
— Я в прессе грубых слов употреблять не буду. Но здесь тоже явная попытка выдать желаемое за действительное. Пусть тот, кто так утверждает, отвечает за свои слова. Если у нас 45 процентов потребляемой свинины импортируется, то о каком перепроизводстве мы говорим? И если рост внутреннего производства составляет 8 процентов в год, за сколько времени эти 45 процентов будут перекрыты? Дай бог еще дожить до таких времен.
— По идее, развитие российского производства свинины должно все же снижать цену на сырье?
— Знаете, в России цены на живую свинью, на мой взгляд, запредельно высокие. Понятно, мы покупаем самое дорогое и качественное сырье, дороже, чем традиционная наша свинина. Однако импортная охлажденная свинина того же качества — допустим, из Голландии — выходит на 8 рублей дешевле, чем российская убойная свинина. И что, свое выращивание, свой убой (без таможенных пошлин) на 8 рублей дороже?! Боюсь, что это попытка, пользуясь дефицитом, побыстрее деньги отбить. Рентабельность свиноводства должна быть хорошей: комплексы крупные, породы хорошие. Понятно, что инвестиции большие, но цены все же запредельные.
— Сами заняться животноводством не планировали?
— Это уже другая профессия, и здесь нужны достаточно длинные деньги. Но мы сделали предложение профессионалам, может быть, на основе нашей бойни, работающей в Саратовской области, удастся развить сельскохозяйственный комплекс.
— Зачем вам убойный комплекс так далеко?
— В какой-то момент мы поняли, что надо расширяться географически. Мы ведь начали понемножку возить готовую продукцию и сырье на восток, в основном в европейскую часть, но, бывало, поставляли охлажденную говядину даже в Красноярск. И мы купили за бюджетные долги маленькое предприятие в Саратовской области. Такой шаг открыл нам путь к решению нескольких задач. Прежде всего это возможность подцепить немножечко российского сырья, учитывая, что наметились сдвиги в свиноводстве. Предприятие выбирали по равноудаленности от центров нарождающегося свиноводства. С февраля там работает бойня. Сейчас решаем, как развивать предприятие дальше: то ли это будет перевалочный распредцентр за Урал, то ли производство полуфабрикатов.
Тягостные кредиты
— Какую долю рынка вы занимаете?
— Мы присутствуем на нескольких товарных рынках с разными продуктами. Если говорить о колбасе, то это достаточно локальный рынок с радиусом километров сто пятьдесят от Раменского, на нем мы занимаем процентов двадцать. Что касается полуфабрикатов, здесь немного другая ситуация. Это растущий рынок, и на вопрос, какую долю мы на нем занимаем, я отвечаю: сколько можем делать продукта устраивающего нас качества и в нужном рынку ассортименте, столько и делаем. Есть ощущение, что если бы мы имели возможность в течение двух-трех месяцев удвоить объемы, то рынок это проглотил бы.
Главное в производстве полуфабрикатов — заранее точно рассчитать, сколько и какого мяса получится, например, после разделки этой свиной ноги
— Но у вас такой возможности нет?
— Пока нет. Загруженность производственных мощностей у нас достигает 92–94 процентов. Дальше нужно инвестироваться по-настоящему. У нас сейчас подписаны все бумаги о совместном предприятии с крупнейшим мясным концерном в Европе — Vion. В рамках этого проекта на площадке рядом с нами, на нашей инфраструктуре строится предприятие по размерам даже большее, чем наше, по производству полуфабрикатов. Для нас это важно. По интересу к полуфабрикатам, по ажиотажу вокруг них мы видим, что, если мы не выровняем свои возможности с потенциалом рынка, будущего мы лишимся. Мы не сможем выстраивать отношения с ритейлерами на равных, а в перспективе следовать за ними в те регионы, куда они идут. Кроме того, в нашей стране самая большая беда — это производительность труда, в этом самое большое отличие наших предприятий от аналогичных европейских. И я понимаю, что мы сами, пожалуй, не справимся с этим. А СП, надеюсь, поможет. Не то чтобы какие-то секреты технологические, нет — мы у них хотим перенять больше организацию труда.
— Какой интерес у иностранцев к совместному предприятию?
— Думаю, это возможность вписаться в быстрорастущий рынок.
— С финансированием из других источников у вас трудности есть?
— Это проблема многосложная. С ноября прошлого года мы находимся в состоянии полной готовности к проведению облигационного займа. Но сейчас размещение, естественно, откладывается на неопределенный срок.
— Насколько вообще вас пугает нынешний кризис?
— Главное, чтобы деньги на рынке оставались. Собственно инфляции бояться нечего. Жили и при темпах 80 процентов, и при 110 процентах — всякое было. Но если инфляция будет разворачиваться в условиях недостатка финансирования — вот это будет провал. Хотя основные инвестиционные программы в производстве мы уже завершили и проблем с инвестированием СП пока не предвидится.
Но в расчете на облигационный заем еще летом прошлого года было принято решение о строительстве современного, высокого уровня распределительного центра под свою продукцию, а в дальнейшем и под продукцию СП. С точки зрения роста рынка мясопродуктов это решение правильное, мотивы для него были те же, что и для создания СП: не упустить рынок. Ведь много производить — это еще и уметь профессионально отгрузить продукцию. И очень обидно, если ты принял правильное решение и исполняешь его, но из-за каких-то денег все может сорваться. У нас и так строительство затянулось: проектирование, разрешения всяческие, согласования. Дело даже не в нынешнем кризисе. У нас никогда не было доступа к быстрому инвестиционному финансированию, все осуществлялось тягостным финансированием через кредитование.
— Почему тягостным?
— Положим, начальная залоговая база у нас была. Купили землю, построили здание, ввели в эксплуатацию — в лучшем случае через год-полтора можно двигаться с залоговым финансированием дальше. Так что нет полета. И если ты где-то в середине пути, а у тебя нет нефтяной скважины, то существует шанс, что ты "подвиснешь" с финансированием. Все будет построено, начнет работать, но... не хватит каких-то 10 процентов.
— Что вам даст строительство нового распредцентра, почему вы не можете без него обойтись?
— Мы сделаем внутрипроизводственную логистику правильной, то есть будем осуществлять ее в два этапа. Сначала упакованная, предварительно маркированная продукция поступает в зону временного хранения. На втором этапе, на основании заказа торговли, продукция маркируется уникальной для каждого канала сбыта этикеткой: с указанием конкретных условий хранения, проведения акции, цены и так далее. В смысле программного обеспечения, инфраструктуры мы готовы к этому, но нужна территория — правильно оборудованная, обеспечивающая определенные условия хранения.
— Обязательно ли рост бизнеса сопровождается опережающим ростом издержек?
— Да. При росте неизбежно приходится опережающими темпами наращивать издержки, потому что приходится развивать инфраструктуру. Но если есть проблемы с финансированием и процесс затягивается, то ситуация усугубляется: ты уже, скажем, людей взял, а объект еще на полную мощность не заработал. Тот же распределительный центр. Старые площади очень стесненные и ограниченные. Я вынужден задействовать и новые площади, отгружаться там и там, но новые еще не завершены и могут использоваться процентов на тридцать от потенциала. Так что мне приходится укомплектовать и те и другие площади штатами начальников, бригадиров, грузчиков. Мало того, что они дублируют другу друга, они из-за этого еще и недозагружены работой. Но плачу я и тем и другим. При быстром росте с такой избыточностью имеешь дело все время. Это — болезнь роста. Когда рост немного замедлится, это будет счастье, можно будет заняться оптимизацией. Даже сейчас, как только ситуация на новом участке начинает стабилизироваться, начинается избавление от лишних людей.
Отрезать можно только раз
— Ваш рост связан, как вы говорите, с постоянным обновлением ассортимента. Как вы принимаете решение о переходе к производству новых продуктов? В частности, тех же полуфабрикатов.
— С полуфабрикатами нам помогло то, что у нас есть несколько своих магазинов: попробовали и сразу получили 5–8 процентов розничного оборота, причем это еще были замороженные полуфабрикаты. Потом запустили охлажденные полуфабрикаты. Хотя цены у нас не самые низкие, потому что стараешься всегда, чтобы мясо было качественным, потихоньку доля полуфабрикатов в обороте повышалась и теперь стабильно составляет 25 процентов. Если бы не один серьезный недостаток наших магазинов: в них практически всегда очереди, — думаю, этот показатель был бы выше. Дело в том, что определенная группа покупателей — скажем так, уважающая себя — при виде очереди уходит из наших магазинов. А если бы эти люди могли без напряжения для себя отовариться, то доля полуфабрикатов достигла бы 35 процентов.
— Почему вы считаете полуфабрикаты более сложной рыночной нишей, чем колбаса?
— Сперва действительно кажется, что здесь нет особых трудностей. У нас тоже в начале программы по полуфабрикатам было ощущение: сейчас мы машины поставим, подберем правильную пленку и лотки для упаковки, и все будет хорошо. Намучились, а фейерверка нет. Потом сообразили, что все эти выкрутасы — пленка, лотки, газы, сохраняющие продукт, — не главное. Надо идти вглубь, а там возникает проблема профессионализма в организации целой цепочки — от выбора сырья, условий хранения, доставки до условий выкладки на полках. Легких решений здесь нет. Скажем, отбор сырья. Мы всегда подходили к нему серьезно, потому что возили его в состоянии, сложном для перевозки. Но когда столкнулись с типом продукта, где зависимость от сырья составляет уже не 75 процентов, как в колбасе, а все 95 процентов, нам потребовалось совершенствоваться. Нужно понимать, может ли сырье пойти на полуфабрикаты, на какой именно вид полуфабрикатов можно использовать данный вид сырья, то есть правильно выбирать отруба, надо знать, как доставить мясо до места обвалки и как хранить после и так далее.
— И как вы решаете эти проблемы?
— Мы принципиально изменили всю систему управления основным сырьевым цехом. Изначально линейные руководители в цехе у нас имели довольно большую степень свободы. Они сами принимали решение о том, какое сырье брать, куда его после разделки направлять. Теперь эти вопросы решает специальная сырьевая служба: она устанавливает четкое соответствие между типом сырья и тем, что из него будет сделано. Эта служба проверяет исходное состояние мяса. Зная качество мяса, можно вычислить, что должно из него получиться при той или иной системе обвалки. А если ты контролируешь вход, можно контролировать выход. Конвейеру дали разнарядку: в начале и в конце смены он должен отчитаться по ассортименту, изменить ничего нельзя, все фиксировано. В связи с этим мы кардинально меняем систему мотивации у людей.
— Как именно?
— В конечном счете мы хотим прийти к тому, чтобы люди у нас мотивировались не за вход — сколько они сырья взяли с конвейера, а за выход — за то, что они делают строго, что им сказали, в нужное время и качественно. Тот, кто знает это производство, поймет, что мы перевернули мотивацию с ног на голову. Правда, не люблю я этот процесс, нюансами и деталями заниматься, но что поделаешь. Нужно, чтобы человек не стоял и не резал из окорока что получится.
Идти к этому нам придется в несколько этапов. Пока мы только ввели коэффициенты ритмичности: то есть работа должна быть не просто выполнена, а выполнена в срок. Следующий шаг — будем контролировать точный выход продукта и его качество. Качество — это то, как выделена мышца, в достаточном ли количестве удалены пленки, ничего ли при этом не порезано. Контроль на выходе осуществляется во всем мире, эта практика известна давно, теперь пришла пора применять ее и у нас. Хотя трудно. Как только мы приняли решение начать штрафовать за некачественный выход, начался саботаж. Чего только они ни делали — ножи бросали.
Кстати, наш опыт организации производства в Саратовской области тоже показал: никакие проблемы не идут в сравнение с кадровыми. Вроде бы пришли в депрессивный регион, платим зарплату на 40 процентов выше средней, которая там сложилась. Но людей, готовых работать с нужной нам интенсивностью, не найти. Думали, что к нам очередь выстроится, а народ уходит, проработав всего два дня. К сожалению, в нашей отрасли не все можно механизировать. Убойный цех у нас достаточно современный, там работает всего 60 человек. Но если делать шаг в обвалку — производить полуфабрикаты или колбасу, — тут уже много ручного труда.
Без потери цвета
— Вы связываете свое будущее с розничными сетями, и в то же время у вас свои магазины — для чего?
— Что касается наших магазинов, то они появились, когда у нас еще не было своего производства и мы размещали заказы у другого производителя. Мы очень хотели, чтобы магазины не выглядели как "сельпо", и не пошли по пути фирменных ларьков, а приложили усилия к тому, чтобы создать некую технологию торговли. И наши магазины прибыльные. Нельзя сказать, что это золотой дождь, но прибыль они приносят. Сейчас у нас 17 точек, они нам нужны, скорее, для тестирования рынка. Мы не планируем приобретать новые магазины, поскольку понимаем, что если заниматься ими всерьез, необходимы совершенно другие инвестиции. Правда, подумываем о франшизе. Понимаете, в стране осталось очень много неформатных магазинов: не суперы, не гиперы, а помещения метров на 150 квадратных. Что с ними делать? Интерес к тому, что можно сделать на таких площадях, приличный. Нам надо только правильно сформулировать технологию, чем мы сейчас и занимаемся, — тогда будет интересно, тогда будет продаваться.
А насчет сетей — конечно, с ними связаны наши перспективы. С их помощью мы можем выйти на федеральный рынок. Хотя я не в восторге от экономики наших взаимоотношений с сетями, по ценам у нас с ними всегда война. А вот европейские требования, которые они предъявляли к качеству нашей работы, заставили нас подтянуться. И потом, без следования за сетями невозможно заработать на объемах продаж, а имея дело с таким продуктом, как полуфабрикаты, это крайне важно. Продукт сложный, но низкорентабельный, степень переработки, как ни крути, неглубокая, поэтому нет возможности играть на добавленной стоимости.
— Что значит европейские требования? Вовремя доставить?
— В том числе и это. Доставить вовремя важно.
— Как ваша логистика справляется с московскими пробками на дорогах?
— Да никак. Это не просто беда, а большая беда. У нас машины выезжают в два часа ночи, чтобы приехать в лучшем случае к четырем, а чаще — к шести часам утра в точки доставки в Москве. Полуфабрикаты же требуют работы с колес по всей цепочке, поскольку здесь фактор свежести от сырья до готового продукта — самая важная составляющая. А получается, что едет европейская говядина семь-восемь дней. Попадает на склад, но в выходные таможня не работает. Значит, уже девять дней. А бывают еще и праздники. Есть такой великий праздник Новый год: простой дольше двадцати дней. После этого надо вскрыть вакуум, отсортировать сырье, то есть проверить его качество, и отобрать — из какой части можно сделать полуфабрикаты, которые будут еще шесть дней в товарном виде лежать на прилавке. И в тот день, когда сырье вскрыто и полуфабрикаты произведены, тебе еще надо пробиться сквозь пробки. Если на улице 30 градусов жары, ты, считай, день потерял из срока хранения. Да еще говядина в экспедиции проваляется часа четыре или холодильник у наемника-водителя отключится, а он, несмотря на это, все равно довезет. Поэтому доставка — очень страшная штука, но как со всем этим бороться, я не знаю.
Но помимо этого есть масса и других нюансов. Надо понимать, если хочешь, чтобы твое мясо было "живым" на взгляд покупателя, в каких случаях оно теряет цвет, а в каких набирает. И если ты хоть немного неправильно его хранишь, оно теряет "живой" вид. Это основная проблема, с которой мы столкнулись, когда начали сотрудничать с "Метро Кэш энд Керри". Для нас это хорошая школа. Но нервы они помотали нам очень сильно. Правда, с другими сетями были другие проблемы.
— Какие?
— Полуфабрикаты — продукт, который требует профессионализма на всех этапах. Но часто в сети менеджер по закупкам отвечает за несколько категорий продукции: от охлажденного мяса и рыбы до снеков. Ему все равно, что покупать. С охлажденным мясом, жизни которому от момента упаковки шесть дней, а фаршу пять дней, он работает, как со снеками. Вот и получаешь возврат.
— В начале нашей беседы вы упомянули, что рынок колбасы близок к стагнации. Выходит, на нем сейчас напряженная конкуренция?
— Да, у меня ощущение, что напряжение на колбасном рынке усиливается. Качество и ассортимент у всех выровнялись. То есть базовые конкурентные преимущества уже не работают. Начинают играть факторы второго порядка: сервис, наглость, представленность. Думаю, вскоре начнется расслоение, кто-то будет расширять объемы, в том числе и за счет поглощения, кто-то — погибать. Нам тоже нужно заново начать шевелиться на колбасном рынке. Внедрение полуфабрикатов отняло много ресурсов, прежде всего человеческих, их не хватало для борьбы за свой традиционный рынок. Теперь надо стабилизировать полуфабрикаты и возвращаться к колбасе. Сейчас мы думаем как.
— Говорят о скором приходе на наш мясной рынок крупных иностранных компаний. Вы сможете с ними конкурировать?
— А для чего, по-вашему, мы создали СП с Vion? Чтобы задушить конкурентов в объятиях. Шутка.
Источник: Эксперт Online №40 (629) |
АМИТАН тип ПРО